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企业如何在不降薪不裁员的情况下存活创新!

北大总裁班 2020-03-20 新闻资讯 6

  或许谁也没想到,万科当年的一句“活下去”,竟然成了当下企业生存的最高纲领。

  没有什么比安全更重要,“节衣缩食”是疫情下大多数中小企业的首选应对策略。

  但许多企业家一想到节流,第一反应便是裁员、降薪,似乎只剩这条路能走。

  但这真的是个“屡试不爽”的好办法吗?

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不管白猫黑猫,活着才是好猫?

  中国中小企业协会一份调研显示,目前约86.5%的受访中小企业经营受到较大影响,近50%已有裁员安排。

  资金自然是压倒骆驼的最后一根稻草:清华北大联合调研995家中小企业结果显示,近85%的企业现金流撑不过3个月,能够支撑半年以上的企业不到10%。

  如何穿越3个月的生死火线?一些企业选择裁员,另一些选择降薪:

  3月9日,携程发布内部信称,从本月开始CEO和董事局主席0薪,公司高管层提出自愿降薪,最低半薪,直至行业恢复。

  2月20日,瓜子二手车被曝变相裁员1000多人(原来7000元的工资变成了1700元)。

  2月17日,诺亚财富向全体员工发布了一封全员战疫倡议书,宣布疫情期间所有员工每月5个工作日无薪休假,同时3位董事主动降薪为零。

  教育创业公司松鼠AI创始人栗浩洋也在2月15日宣布:全员3.5折工资5个月,最核心高管零工资。

  ……

  若是此时搜索百度指数会发现,“裁员补偿标准”一词的搜索量飙升,成为一时热词,大约是去年同期的4倍多。

  难道说在疫情寒冬下,不管白猫黑猫,只有活着才是好猫?裁员、降薪,果真是不二选择吗?

用好这招,为公司赚得越多,自己拿得越多

  除了上述两种方式,疫情期间,有一家老牌企业提供了第3种选择——全员创客机制+用户价值驱动的付薪模式:既不裁员,同时优秀员工拿到的奖励非但不少、反而更多了。

  它是哪家企业?又是怎么做到的?

  答案就是海尔集团。海尔董事局主席张瑞敏的理念是“企业即人”,员工不是企业的负债,而是能够为企业带来增值的最有价值的资产。所以海尔倡导“每个人成为自己的CEO”。如何做到?首先,相信员工比你聪明;第二,在统一战略机制下,把权力下放给他们。

  于是,在2014年,海尔便开启了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的三化改革。整个集团开始大力推动“全员创客机制”。

  海尔实际已经是一家实行“全员创客机制”的企业了。什么意思呢?原先员工是被雇佣的,现在是创客,在海尔平台上寻找创业机会,同时内部风投给予支持,并吸引外部风投投资,成立小微公司。集团提供战略一致性的资源支持及平台化数字化运营支持,小微公司根据用户需求开放式创新,谁创造用户价值谁就是受益者。

  员工创客化颠覆了雇佣制,每个人都可以通过自己的努力获得企业股份。

  据知情人士透露,疫情期间,海尔集团从CEO到总裁再到领域总经理,均自愿放弃2月份绩效薪酬,行业主、链群主则按照为用户创造的价值来获得薪酬,以保障一线员工利益尽可能不受疫情影响。

  今年1-2月份,海尔有1400多名创客员工获得了价值超过5000万元的创客奖励,相当于每人拿到正常的报酬以外再奖励近3万元。

  而这5000万的创业奖励又是怎么来的呢?获奖原因主要是一线员工在疫情期间支援疫区、克服困难实现业务突破,公司根据奖励制度予以股份激励。其中,80后获奖比例达到85%。

  可以说,在疫情期间,海尔的优秀创客不仅待遇没有下滑,反而在现有模式的激励下分享了资本利得和企业发展红利。

  海尔的全员创客机制,根本在于解放人,让人的价值最大化,是全员自主创业的探索。有人说海尔的创客平台把有围墙的花园变为开放的生态系统。

  为何海尔如此重视“全员创客制”?正如前文所述,在海尔的字典里,人是一种财富、是资源,而不是成本。

  就像日本经营之神松下幸之助的那句话:“造物之前先造人。如果你问我松下电器是一家什么样的公司,我可以告诉你,它是一家培养人的公司。我们在培养人之余顺便生产一些家用电器。”

  海尔创客激励平台已经从最早的600人,发展到2000人,2020年末将扩大到1万人。

  在全员创客制的激励下,海尔已经孵化出了衣联网、食联网、血液网、疫苗网等物联网生态新物种。

  海尔创业平台上,现在已经有4家上市公司、2家独角兽企业、12家瞪羚企业、A轮以上66家,天使轮、种子轮企业200多家,孵化加速300多家,孵化小微4000多家。

  2019年6月11日,世界著名品牌机构BrandZ发布全球百强榜,海尔成为BrandZ历史上第一个也是唯一一个进入百强的物联网生态品牌。

  这都是海尔集团持续探索管理模式、激发全员创客创新活力所结出的果实。

企业生长靠员工,而不是靠裁员

  在这种艰难时刻,也有不少企业坚决不裁员、降薪:

  疫情期间,老乡鸡1个月门店亏损5亿。面对员工主动申请不要工资的请求,老乡鸡董事长束从轩直呼“你们太糊涂”,称“卖车卖房也要确保员工有饭吃、有班上”。

  伊利集团给员工涨薪。董事长潘刚说:“虽然这次疫情让我们面对着更大的经营压力,很多方面的费用都需要控制,但我始终坚持,省什么钱都不能省员工的钱。”

  乐凯撒披萨疫情期间每月亏损1300万元,但也是不裁员,反而给一线员工加薪25%-30%。

  他们难到不懂开源节流的道理?为什么有些企业明明都“入不敷出”了,还要“逞能”不裁员不降薪呢?

  世界500强企业霍尼韦尔原CEO高德威曾告诫过企业家:

  “多数管理者低估了裁员带来的破坏性:它会让全公司员工在至少1年时间里感到震慑;管理者还往往高估了裁员所能节省的成本:不懂得再糟糕的衰退期也比人们所预期的要短。”

  一遇到危机便选择裁员、降薪,或许是一种“过激反应”。因为降低成本的方式不只有这一种。

  1997年亚洲金融危机时,三星为了自救,提出了这么一个词“挑战极限式的降低成本”,但并没有将裁员、降薪放在第一位来考虑。

  三星做了这几件事:

  1.所有浪费都拿掉。管理中浪费是很多的,可能可以不用出那么多差、开那么多会、在外面耗那么多时间。可以把这些浪费的成本都减掉。

  2.亏损的业务要砍掉。

  3.尽快找到业务流。减掉一些东西,还要增加一些东西,其实就是产生当期现金流,增加一些动作。

  管理学家陈春花教授也认为:在逆境中企业如何生长,这是要靠员工的,而不应该靠裁员。

  陈春花说:“如果认真去理解一家公司的管理架构和成本模型,会发现员工并不属于成本的概念,员工决定着这么几件事:

  1.员工决定着企业的成本。如果员工的产出高,创造的价值大,整个企业的成本其实是低的。

  2.员工的贡献决定了公司的品质。公司的产品、服务好不好,其实跟董事长、总经理没啥关系,真正接触顾客的是员工。

  3.员工决定了公司的效率。某件事情反应快还是慢,老板再着急,如果员工不动,事情就是不能推动。”

  所以在危机之中,真正解决问题的核心在于能否让员工的能量释放出来。

  比如这次疫情,许多餐厅或零售都停顿了,但有的员工当起了直播员。他们在抖音、快手卖出的货,比在线下做店员卖的还要多。这就是能量的释放,以前可能需要找个网红来带货,现在全体员工都是网红。

  所以,裁员、降薪并非企业在危机当中的首选策略。当然如果本来就冗员,可以优化;但如果裁员是因为危机而去裁,或许便不是个好主意。

  疫情当头,正是企业修炼“内功”、检验全员创客制成色的好时机。正如丘吉尔的一句名言,不要浪费一场好危机。

  最难熬的日子,也是最深刻的修行。愿每个企业都能踏准时代的节拍,走出自己的节奏,用心去发现属于自己的新大陆。


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